Im Rahmen eines wissenschaftlichen Forschungsprojekts wurden 34 Vertriebsteams mit dem teamCheck bezüglich ihrer Teamqualität untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass es eine typische Struktur der Teamqualitätsfacetten gibt, wobei sich die Teams im Niveau der Teamqualität zum Teil deutlich unterscheiden. Eine zentrale Rolle spielt (wie auch zu erwarten war) der Teamleiter. Interessant ist hier, dass die Einschätzung des Teamleiters um so näher an den Einschätzungen seiner Mitarbeiter liegt, je besser das Team insgesamt die Teamqualität einschätzt.
Niveau der Teamqualität
Vertriebsteams mit unterschiedlichem Niveau der Teamqualität
Die Teams lassen sich entsprechend ihrer Teamqualität in drei Gruppen einteilen: Teams mit niedriger, mittlerer und hoher Teamqualität. Die Profile dieser drei Gruppen sind sich dabei sehr ähnlich, Unterschied bestehen im Niveau.
Diskrepanz: Teamleiter vs. Mitarbeiter
Diskrepanz zwischen Teamleiter - Mitarbeitern (in Abhängigkeit von der TQ)
Die drei Gruppen (mit niedriger, mittlerer und hoher Teamqualität) unterscheiden sich in der Abweichung der Einschätzungen des jeweiligen Teamleiters zu den Ergebnissen der Mitarbeiter. Die Diskrepanz zwischen Teamleiter- und Mitarbeiter ist umso höher, je geringer die Teamqualität des Teams eingeschätzt wird.
Struktur der Teamqualität
Das Strukturmodell der Teamqualität zeigt, welche Facetten der Teamqualität von welchen anderen abhängen und welche Facetten der Teamqualität einen Einfluss auf Verkaufserfolg haben.
Die zur Verfügung stehende Datenbasis kann noch nicht als repräsentativ angesehen werden. Es handelt sich daher um ein noch nicht bestätigtes Modell, es hat also nur hypothetischen Charakter!
Strukturmodell der Teamqualität in Vertriebsteams
Legende:
- Ovale
- Erklärte Varianz, durch die beeinflussenden Variablen aufgeklärte Varianz.
- Pfeile
- Pfadkoeffizient, Gewicht der erklärenden Variable.
Was bedeutet dies für die Teamentwicklung?
Um den Teamerfolg zu optimieren sollte bei der Teamentwicklung sowohl bei der Führung als auch beim Improvement der Teamprozesse (z.B. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess im Team) angesetzt werden. Das Improvement ist wiederum abhängig vom optimalen Funktionieren der Zusammenarbeit im Team.
Eine Verbesserung des Commitments setzt die Optimierung der Zusammenarbeit und eine teamorientierte Organisation der Teamarbeit voraus. Diese beiden Erfolgsfaktoren sind ihrerseits wieder abhängig von der Führung.
Fazit
Die vorliegenden Ergebnisse zeigen, dass es eine typische Struktur der Teamqualität bei Vertriebsteams gibt. Diese zeigt sich einerseits in den ähnlichen Profilen der Teams, die jedoch auf unterschiedlichem Niveau liegen. Andererseits zeigt sich im Strukturmodell, dass bestimmte Facetten der Teamqualität einen Einfluss auf andere Facetten haben. Diese spezifischen Zusammenhänge sollten neben dem individuellen Stärken-Schwächen-Profil des einzelnen Teams bei der Durchführung von Teamentwicklungsmaßnahmen berücksichtigt werden.
Die Führung ist erwartungsgemäß ein Schlüsselfaktor für die Teamqualität. Teamentwicklung bedeutet somit immer auch Führungskräfte-Entwicklung. Für die Teamentwicklung ist daher sowohl eine Teamanalyse als auch ein Führungsfeedback ein sehr nützliches Instrument.